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时间：2022/09/15 14:51:33 编辑：
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别让渠道战略规划“走形” 2013/1/6 很多卫浴企业在进行渠道营销时经常会遇到一种难以解决的烦恼，即渠道战略规划得井井有条，但到了经销商那里就荒腔走板，这是卫浴企业带来不小的困惑。渠道战略执行跑偏，其本质是渠道模式错位，这也是渠道模式冲突的一种表现形式。渠道模式冲突主要动因有三个：渠道战略越位、渠道战略错位、渠道战略缺位。 渠道战略越位是指卫浴企业在制定渠道战略时，超越渠道的现有能力，或执行渠道战略时手伸得过长，导致对渠道力量强制性过强； 渠道战略错位则是指渠道战略的制定脱离市场实际，缺乏针对性、实效性和现实性； 渠道战略缺位是指战略模糊，没有明确的渠道模式，执行起来更是缺乏统一操作规范，更容易导致渠道混乱。 那么，谁是渠道战略的歪曲者? 罪魁祸首的源头 镜头一：卫浴企业内部筹备冲突，导致政令不畅，渠道战略在内耗中被歪曲 这种情况很常见，诸如卫浴企业总部经常要设置这样两个部门：一个是市场部(或企划部)，一个是销售部。这两部门较容易产生摩擦，市场部摆不正位置，习惯于高销售部一头；销售部则认为市场部是营销筹备体系内本部门的平行部门，凭什么老是指手画脚?结果导致企业内部沟通不畅，销售部可能不能深刻理会渠道战略意图，或者执行起来我行我素，对抗市场部。 镜头二：卫浴企业的发言人太多，地方销售势力无所适从 这种情况是指卫浴企业营销筹备体系内各部门不能与基层对口说话，或者总部的多个部门对基层渠道说话，尤其是在市场部和销售部各有一套、各执一词情况下，就会把作为基层的地方销售渠道商搞得无所适从，降低战略执行效率不说，还容易产生执行上的歧义。 镜头三：上有政策，下有对策，卫浴企业虽是强龙却难压地头蛇 这种情况多发于卫浴企业的渠道战略(包括渠道模式)触及基层渠道的切身利益，而生产厂商与这些基层渠道的沟通不足，没能明确渠道战略能够带来的利益与机会，没有给他们以合理的市场支持，导致基层代理/经销商不愿配合，或简单应付性的配合，使渠道战略在执行时走了样。这就是矮子打倒巨人的原因，这种情况下渠道战略也就变成了一盘难以下完的棋。 镜头四：树根不动，摇树梢，结果白摇晃 卫浴企业在企业内部没有做好充分的准备，或者在原来的筹备体系下，就想发动一场渠道革命，结果下游渠道的变化导致上游生产厂商产生巨大的不适应，牛鞭效应显现，导致生产经营受到较大的影响，甚至造成不必要的损失。 镜头五：渠道战略拒绝暴力化执行 很多卫浴企业习惯于以命令方式与基层渠道对话，并采取顺我者昌，逆我者亡的方式清理渠道商。这只是一种原始的合作意识，而新的形势下则要有渠道战略合作伙伴意识，具有这种意识对于合作双方都有意义。 有效整合筹备资源的四大前提 一、筹备功能完善 衡量卫浴企业或其他渠道力量的筹备架构是否合理，不是看部门机构是否其全，关键是要看渠道管理职能能否实现。按照职能需要设置筹备机构，再根据岗位需求设置渠道管理人员，这对于整个渠道链都具有指导意义。这是生产厂商对渠道链下游各环节说话时，有相对应的接洽部门或人员，不至于只是空喊而没有人去落实。 二、筹备效率提升 筹备效率能否提升,关键要看几个重要因素：筹备愿景、团队激励、渠道政策等方面。这不但要求卫浴企业企业内部具有筹备效率，还要向企业外部渠道力量提供提升筹备效率的能量因子，诸如为建立销售激励体系、为经销商制定业务代表薪酬制度等。只有渠道链上每个筹备力量的效率都提升了，才算是渠道效率得以提升。 三、内部沟通到位 卫浴企业开展渠道模式规划或转型，离不开纵向沟通与横向沟通。纵向沟通就是与渠道价值链上各渠道的充分沟通，而横向沟通则是知生产厂商内部各职能部门之间的高层度沟通，沟通要横向到边，纵向到底，使横向沟通服务于纵向沟通。 四、资源整合到位 卫浴企业对资源的整合应该是一个立竿见影的快拳，这不但是给自己信心，更是给渠道链执行层、基层以信心，否则必然导致渠道模式的混沌状态，甚至导致渠道战略的失败。其实，这也是一个资源调度和应用问题，必须把有效资源输出给执行层、基层渠道力量。